الترتيب الداخلي للمصنع - إدارة الإنتاج والعمليات

محتويات محاضرة التخطيط الإستراتيجي للعمليات

• دراسة الحالة 
• استراتيجية العمليات 
• الرسالة والاستراتيجية 
• نطاق التخطيط الاستراتيجي: مستويات الاستراتيجية 
• الاستراتيجية والميزة التنافسية 
• الأسبقيات التنافسية
• العمليات كسلاح تنافسي
• القرارات الاستراتيجية
• صياغة وتطوير الاستراتيجية
• استراتيجية العمليات الدولية

تحميل المحاضرة بصيغة باور بوينت ppt 

مقدمة
إن التقدم التكنولوجي السريع أدى إلى تزايد وتنوع حاجات ورغبات الزبائن، وقد ترتب على ذلك اتساع نطاق عمليات الإنتاج وتعقدها من أجل مقابلة وإشباع تلك الحاجات المتنامية والمتغيرة. لقد تطلب ذلك من منظمات الأعمال وإدارة العمليات تبني خطط رشيدة والتي تتضمن تحقيق رغبات المستهلكين ومقابلة حاجاتهم وكسب رضاهم وفقاً لأسبقيات الكلفة، الجودة، المرونة، أو الوقت مما قاد إلى التفكير بصياغة استراتيجيات بمستويات مختلفة تنسجم مع التدرج الهرمي للمنظمة لكي تعمل على تقديم منتجات وخدمات تستطيع بها غزو الأسواق المحلية والإقليمية والعالمية ومن ثم كسب المركز التنافسي القوي للمنظمة.

دراسة حالة Case Study

في بداية القـرن العشرين، عندما وُلد "سويشيـرو" في قرية يابانية متواضعة، وجد نفسه ينتمي إلى أسرة شديدة البساطة لأب يعمل في إصلاح الدراجات الهـوائية بشكل أساسي، بالإضافة إلى العديد من الآلات المعدنية. في بيئة كهذه، شعر الفتى باهتمام شديد بالآلات والأجهزة والماكينات. وضاعف هذا الاهتمام عندما رأى سيارة عتيقة تعمـل بمحرّك في زمن لم تكن فيه السيارات متاحة إلا للطبقة العليا من الناس فقط، الأمر الذي جعله مهووساً بفكـرة المحركات منذ صغره.

رحل "سويشيـرو" إلى طوكيـو باحثاً عن عمـل، ثم استقر في النهاية كفنيّ يعمل في ورشة تصليح سيارات، عرف من خلالها كل شيء عن المحركات في ذاك الزمن. ثم قرر وهو في نهاية العشرينيات أن يفتتح ورشته الخاصة لإصلاح السيارات، ولأنه لاحظ ثغرات عديدة في المحركات التي كان يقوم بتصليحها، لذلك قرر أن يستخدم ورشته في تطوير المحركات -وليس إصلاحها فقط- حتى نجح في النهاية بتطوير غرفة الاحتراق داخل المحرّكات المسمّاة "بالبستن".

في مطلع العام 1938 وبعد محاولات مرهقة من تسويق المنتج، تمكن أخيراً من بيعه إلى شركة تويوتا اليابانية التي منحته مبلغاً لتأسيس مصنع يقوم بتوريد هذه المحرّكات لها بشكل مستمر، كان هذا يمثل انتصاراً كبيراً "لسويشيرو" الذي شرع في بنا مصنع صغير؛ من أجل أن يوفّـر هذه النوعية من المحركات المتطوّرة للسوق. إلا أنه بعد عام واحد، اندلعت الحـرب العالميـة الثانية "1939-1945"، ما جعل اليابان كلها تدخل في مرحلة كساد كبيرة في كل المنتجات، كانت أيام عصيبة للرجل الذي بنى آماله كلها على صناعة المحركات وتطويرها.

بعد مرور 6 سنوات، وانتهاء الحرب بدمار هائل أصاب اليابان، ومع شعور الجميع بالانهيار والمهانة، رصد سوشيرو ثغرة أخرى، عرف أنها ستكون مدخلاً ممتازاً لشركته الوليدة، فقد لاحظ أن هناك نقصا كبيرا في الموارد وشح كامل في الوقود، الأمر الذي دفع الناس بالبحث عن موارد رخيصة للتنقل، فانتهزها فرصة وقام بتصميم محرك للدراجات البخارية يعمـل بوقود رخيص للغاية.

بقدوم العام 1951، كان السوق الياباني كله مليئاً بالدراجات التي تعمل بمحرّك سويشرو المتميز، مما دفعه لتطوير المنتج فأصبح يمثّـل 70 % من إجمالي إنتاج الدراجات في اليابان خلال مطلع الخمسينيات، وهو ما حقق نمواً ملحوظاً لشركته جعلها تدخل البورصة اليابانية، وتبدأ في تصدير منتجاتها للعالم.

في عام 1955 كان سويشيـرو أكبر منتج للدراجات البخارية في اليابان، وفي عام 1958 كان أول من يبيع أكثر من مليون دراجة بخارية في اليابان. في عام 1959 افتتح سويشيـرو فرعه الأول في الولايات المتحدة الأمريكية. في بداية الستينات، أعلن سويشيـرو عن عزمه دخول معترك تصميم وتصنيع السيارات، ومثلما فعل مع الدراجات، عمد سويشيـرو لإشراك سياراته في السباقات، ومع فوزها في هذه، بدأت مبيعات دراجته في الزيادة.

الطريف أن دراجات سويشيـرو كانت رائجة في اليابان، لكنها حين دخلت السوق الأمريكية، خربت وعانت من انفجارات وتسربات وعدم رضا من المستخدمين والراكبين. أعاد سويشيـرو هذه الدراجات إلى اليابان، وعكف على دراستها، ليكتشف اختلاف أسلوب القيادة ما بين الراكب الياباني والأمريكي، فالأول وقور لا يحب السرعة، بينما الثاني يعيش من أجل السرعة العالية في القيادة، ولذا لم تتحمل الدراجات وانفجرت وسربت.

تجلت عبقرية سويشيـرو مرة أخرى، حيث استطاع في وقت قصير معالجة مصادر الخلل، وغير من تصميم الدراجات لتناسب طريقة القيادة الأمريكية، وبعد سنوات قليلة، كانت دراجات سويشيـرو تنافس على زعامة السوق الأمريكية.

اسمه الكامل "سويشيـرو هوندا"، مؤسس شركة هوندا اليابانية، واحدة من أعظم شركات السيارات في العالم اليوم.

استراتيجية العمليات Operations Strategy

الاستراتيجية Strategy:
اشتقت كلمة الاستراتيجية Strategy من الكلمة اليونانية استراتيجوس Strategos وهي تعني فن القيادة أو فن نقل القوات والمعدات من وإلى أرض المعركة من أجل اكتساب ميزة تنافسية تمكنها من الفوز على الأعداء. وقد تعددت استخدامات الاستراتيجية حتى أنها شملت العديد من العلوم والميادين ولم يعد استخدامها قاصرا على العمليات العسكرية بل نجده قد امتد الى إلى كافة العلوم الاجتماعية كعلم السياسة والاقتصاد والاجتماع والإدارة.

وعرف شاندلر الاستراتيجية بأنها تحديد المنظمة لأهدافها وغاياتها على المدى البعيد، وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الاهداف والغايات.

اما انسوف فقد عرف الاستراتيجية بأنها عبارة عن تصور المنظمة لطبيعة العلاقة المتوقعة مع البيئة الخارجية والتي في ضوئها تحدد نوعية الأعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد.

العمليات Operations:
هي جميع النشاطات المقترنة بعملية تحويل الموارد إلى سلع أو خدمات.

استراتيجية العمليات Operations Strategy
هي حلقة الوصل التي تربط القرارات التي تتخذ في إطار وظيفة العمليات بالاستراتيجية التنافسية لوحدة الأعمال والاستراتيجية الكلية الرئيسية للمنظمة والبيئة والسوق.

وعلى الرغم من انتشار مصطلح "استراتيجية العمليات" إلا أن المنظمات الصناعية تشير إليها "استراتيجية التصنيع Manufacturing Strategy" وتعني تطوير قدرات وظيفة الإنتاج لدعم وإسناد الميزة التنافسية المرغوبة لوحدة الأعمال الاستراتيجية، وتنسيق وتكامل الجهود مع الوظائف الرئيسية الأخرى في المنظمة وعليه فإن ما تستهدفه استراتيجية التصنيع ليس المنتج نفسه وإنما القدرات التي تُهيئ وتقدم المنتج.

وفي المنظمات الخدمية يشار إليه "باستراتيجية الخدمة Service Strategy" إن معظم الخدمات تنتج وتسوق بنفس المكان والوقت وعلى الأغلب بواسطة نفس الشخص لذلك فإن نشاطي التسويق والإنتاج يتكاملان في استراتيجية الخدمة.

إن هذا المفهوم لاستراتيجية العمليات يستند إلى الحقائق التالية:

• إن الغرض الرئيسي من وجود المنظمات هو تقديم شيء ذو قيمة (منتجات وخدمات)
• إن للعمليات درواً أساسياً ورئيساً في خلق تلك القيمة.
• هناك طرق مختلفة للتنافس يجب أن تختار المنظمة أحدها بما يحقق لها توظيف القدرات الفريدة والمميزة والتي تمتلكها المنظمة في العمليات والمناطق الوظيفية الأخرى لخلق الميزة التنافسية للمنظمة.

لذلك تم تطوير استراتيجية العمليات بقيادة الزبون Developing a Customer-Driven Operations Strategy نظراً لدور استراتيجية العمليات في بناء القدرات التنافسية الفريدة للمنظمة. وبذلك يمكن القول إن استراتيجية العمليات تحدد الأساليب والوسائل التي تستخدمها العمليات في تنفيذ استراتيجيات المنظمة، وتساعد على بناء منظمة يقودها الزبون. وهذا يتطلب ربط قرارات العمليات للآجلين الطويل والقصير باستراتيجية المنظمة، وبتطوير القدرات اللازمة لجعل المنظمة ذات قدرات تنافسية.

وبناءً على ما سبق يمكن تعريف استراتيجية العمليات بأنها الرؤية التي تستند إليها وظيفة العمليات في تحديد الكيفية التي تتخذ بها القرارات لتحقيق الترابط والتكامل مع استراتيجية الأعمال التنافسية لوحدة الأعمال، والاستراتيجية الرئيسية للمنظمة.

وبهذا المفهوم، فإن استراتيجية العمليات ينبغي أن تخلق نموذج متناسق من القرارات التي تصنع وتتخذ في إطار وظيفة العمليات بما يحقق ميزة تنافسية للمنظمة.

الرسالة والاستراتيجية Mission & Strategy

الرسالة Mission
إن الرسالة هي السبب وراء وجود المنظمة الذي من أجله أنشئت والتي تستهدف تحقيقه في الأمد الطويل فهي لا تتغير إلا نادراً.

وهي الإطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات الأخرى من حيث نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها والسبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها ونوعيات عملياتها وأشكال ممارستها. (موجه لفئات الجمهور المستهدف من قبل الشركة).

وبذلك فإن رسالة المنظمة تجيب على العديد من الأسئلة الأساسية ومنها:

• ما هو غرض المنظمة؟ وماهي المعتقدات والقيم الأساسية للمنظمة؟
• ما هو النشاط أو الأعمال التي تقوم بها المنظمة؟ أين ينبغي أن تكون المنظمة؟
• من هم زبائن المنظمة؟ وماهي الأهداف الرئيسية التي تريد المنظمة تحقيها؟

رسالة IBM
نكافح للقيادة في الابتكار والتطوير والإنتاج لصناعة أكثر تقدماً في تكنولوجيا المعلومات وبضمن ذلك أنظمة الحاسوب، والبرمجيات، وأنظمة التخزين، والالكترونيات الدقيقة. ونترجم هذه التقنيات المتقدمة إلى قيمة لزبائننا من خلال حلولنا المحترفة والمتخصصة، وخدماتنا وأعمالنا الاستشارية حول العالم.


الرؤية The Vision
هي المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها.
وهي طموحات المنظمة وآمالها في المستقبل والتي لا يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية.
وهي الشيء التي تحلم بها المنظمة وتريد أن تصل لها والذي قد يأتي بعد أو قبل تحديد الرسالة من حيث الترتيب.

رؤية IBM
منظور فريد لكيفية تغيير الطريقة التي يعمل بها العالم.

الفرق بين الرسالة والرؤية

الرسالة	الرؤية
تهتم بتحديد التوجه الحالي للمنظمة في : الأعمال (أو الأنشطة) التي تؤديها المنظمة في الوقت الحاضر احتياجات العملاء التي تعمل المنظمة على إشباعها حالياً	تهتم بتحديد التوجه المستقبلي للمنظمة في : النوع (أو الشكل) الذي تريد المنظمة أن تتقمصه في المستقبل احتياجات العملاء التي تسعى المنظمة إلى إشباعها في المستقبل

الاستراتيجية Strategy
هي خطة رئيسية طويلة الأمد تحدد الكيفية التي ستبلغ بها المنظمة رسالتها كونها تؤسس الاتجاه الذي ستتحرك المنظمة في إطاره العام.

و وفقاً لهرمية التنظيم يجب أن تكون لكل وظيفة رئيسية من وظائف المنظمة استراتيجية خاصة بها لتحقيق رسالتها ولمساعدة المنظمة في بلوغ رسالتها الكلية. ويجب ان تستثمر الاستراتيجية الوظائفية الفرص المتوافرة في ظل التغيرات المتوقعة في البيئة الخارجية والتحركات المحتملة التي قد يقوم بها المنافسون الأذكياء، ونقاط قوة المنظمة وقدرتها الداخلية، وتحديد التهديدات الخارجية وتجنب نقاط الضعف الداخلية التي تعاني منها المنظمة.

فريق كرة قدم قد تكون رسالته الفوز ببطولة كأس العالم لكرة القدم، واستراتيجيته قد تكون التعاقد مع مدرب عالمي أو شراء بعض اللاعبين العالميين.

التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning

هو عملية تحديد الأهداف، السياسات، والخطوط طويلة الأمد للمنظمة. ويهدف التخطيط الاستراتيجي إلى بناء اتجاه أو إطار فكري قوي ومتماسك جداً لاختيار الطرق التي تستطيع بواسطتها المنظمة تحقيق أهدافها على الرغم من وجود قوى خارجية غير منظوره قد تظهر بمراجعة تلك الأهداف.

تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي القدرة على رؤية فرص الأعمال المستقبلية (مثل: فرص تقديم منتج جديد، أو دخول وتنمية سوق جديد متطور)، والوعي للتهديدات والمخاطر المحتملة التي تحيط بالمنظمة من المصادر الخارجية كظهور ابتكار أو إبداع فني، أو تقديم منتج جديد من قبل المنافسين نتيجة اختراق أو تقدم مفاجئ في المعرفة، أو ظهور تشريعات حكومية جديدة.

نطاق التخطيط الاستراتيجي: مستويات الاستراتيجية

إن معظم المنظمات الكبيرة يكون لديها ثلاث مستويات للاستراتيجية والتي يجب على المنظمة أن تطورها في نطاق قيامها بالتخطيط الاستراتيجي. وعلى الرغم من أن عملية الصياغة والتطوير هي نفسها من حيث المبدأ في المستويات الثلاثة، إلا أن لكل مستوى مجموعة من القرارات التي يتعامل معها ويركز عليها. ومستويات الاستراتيجية هي:

المستوى الأول: الاستراتيجية الرئيسية للمنظمة

هي خطة طويلة الأمد تضعها الإدارة العليا لتخطيط مستقبل المنظمة في الأمد الطويل مهما كان نوع المنظمة.

إن صياغة الاستراتيجية الرئيسة للمنظمة بشكل جيد يتطلب دراسة وفحص البيئة الخارجية والداخلية للأعمال التي تتنافس بها لكي تتكيف لتلك البيئة باستمرار ولغرض البقاء بموقع متقدم في المنافسة وذلك بواسطة الفحص البيئي (تحليل SWOT)

يتم في الاستراتيجية الرئيسية للمنظمة:

• تحديد أنواع الأعمال التي تلتزم بها المنظمة.
• تحديد الفرص الجديدة والتهديدات والتحديات الموجودة في البيئة.
• تحديد أهداف النمو والتي ينبغي أن تحققها المنظمة.
• تطوير الخطط اللازمة لاقتناء الموارد.
• تحديد الكيفية التي يتم فيها إدارة وتنسيق التداوب بين وحدات الأعمال الاستراتيجية.
• إرشاد وتوجيه استراتيجية الأعمال والتي تحدد كيف يمكن للمنظمة أن تميز نفسها عن المنافسين.
• تحديد كيفية قياس الأداء.

أنواع الاستراتيجية الرئيسية للمنظمة

استراتيجية النمو
هي استراتيجية يتم تبنيها من قبل الادارة لزيادة مقدار الأعمال التي تتم ممارستها في الوقت الحاضر من قبل الأقسام والادارات ذات العلاقة. واستراتيجية النمو تعطي إجابات لأسئلة مثل كم هو مقدار النمو الذي يجب أن يحدث وبأي سرعة؟ وكيف يجب أن يحدث هذا النمو؟ وتستثمر الإدارة مبالغ كبيرة من الأموال لتنفيذ هذه الاستراتيجية ويمكن أن تضحي بالربح في المدى القصير من أجل تحقيق ربح في المدى الطويل.

استراتيجية الاستقرار أو الثبات
وهذه الاستراتيجية يتم تبنيها من قبل الإدارة للمحافظة على مقدار العمل في المنظمة أو لتحسينه بشكل طفيف. إذ في ظروف معينه يمكن أن ترغب المنظمة في تحقيق الاستقرار. يمكن أن يحدث هذا غالباً عندما تكون المنظمة راضية بوضعها الحالي وترغب في المحافظة عليه.

الاستراتيجية الدفاعية
تسمى أحيانا استراتيجية التخفيض يتم استعمالها عندما ترغب شركة في تخفيض عملياتها. يتم استعمال الاستراتيجية الدفاعية غالباً لتغيير اتجاه سلبي أو للتغلب على أزمة أو مشكلة. يتم اختيار هذه الاستراتيجية كحل قصير الأمد أو لأنه لا يوجد بديل أفضل.

الاستراتيجية المركبة
تستخدم الاستراتيجية المركبة عندما توظف المنظمة أكثر من استراتيجية في وحداتها التنظيمية المختلفة.

المكونات الرئيسية لاستراتيجية المنظمة

هناك ثلاثة أجزاء أو مكونات رئيسية لاستراتيجية المنظمة والتي تصاغ من قبل الإدارة العليا وهي كالتالي:
استراتيجية التسويق والمبيعات: والتي يتم فيها تحديد الأسواق التي ستتنافس بها الشركة، وتصنيف زبائن الشركة إلى فئات وتحديد احتياجاتهم في تلك الأسواق وتحديد توقيت ونطاق تقديم المنتج وتخمين أوجه قوة المنافسين.

استراتيجية التصميم: والتي تحدد كيف ستتم مقابلة القدرات التكنولوجية للمنظمة مع احتياجات السوق لتطوير مواصفات المنتجات والخدمات التي تسعر بشكل تنافسي.

استراتيجية العمليات: والتي تحدد الكيفية التي ستحول بها موارد المنظمة إلى منتجات وخدمات تقابل مواصفات التصميم للسلع أو الخدمات.

المستوى الثاني: استراتيجية وحدات الأعمال 

استراتيجية الأعمال تمثل المستوى الذي يلي مستوى الاستراتيجية الكلية، وتهتم بتحديد الطريقة أو الكيفية الأفضل التي ستتنافس بها وحدة الأعمال مع المنافسين في السوق لبناء وتحقيق ميزتها التنافسية، وتحديد أي المنتجات تقدم وأي سوق تستخدم من قبل وحدة الأعمال الاستراتيجية.

يتم في استراتيجية الأعمال:
- تطوير الأسبقيات التنافسية (طريقة التنافس مع الأخرين في السوق) التي يمكن للمنظمة أن تستخدمها كميزة تنافسية لها بالاعتماد على نتائج تحليل السوق.
- اختيار استراتيجية الأعمال التنافسية لتحقيق الأسبقية التنافسية المختارة.
- ويمكن لوحدة الأعمال الاستراتيجية تحقيق ميزتها التنافسية من خلال تبني أي استراتيجية منها لإيجاد موقع للمنظمة ضمن قطاع الصناعة الذي تعمل فيه وهي:

1- استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة Cost-Leadership Strategy
2- استراتيجية التميز بالمنتج Product Differentiation Strategy
3- استراتيجية التركيز Focus Strategy

المستوى الثالث: الاستراتيجية الوظائفية

إن القرارات التي تتخذ في هذا المستوى للاستراتيجية تهتم بتحديد الكيفية التي يمكن أن تسهم بها الوظائف الرئيسة لكي تساند استراتيجية الأعمال والاستراتيجية الكلية للمنظمة. لذلك فإن التركيز سينصب على تعظيم إنتاجية الموارد لتلك الوظائف.

يتم في الاستراتيجية الوظائفية:
• صياغة رسالة العمليات وتحديد أهدافها للأمد الطويل وتطوير استراتيجيتها وفقاً لنوع الأسبقية التنافسية المختارة.
• تطوير وبناء القدرات واوجه القوة المميزة للعمليات والتي يجب أن يمتلكها نظام التشغيل/ الإنتاج في المنظمة لدعم استراتيجية الأعمال التنافسية وبالتالي اسناد استراتيجية المنظمة لمقابلة طلبات الزبائن.

الاستراتيجية والميزة التنافسية

إن الميزة التنافسية تعني خلق ميزة فريدة تتفوق بها الشركة على الآخرين، وإن هذه الميزة تستهدف خلق نظام يمتلك قدرة فريدة أو مميزة يتفوق بها على المنافسين من خلال الأداء المتفوق على المنافسين في السعر أو الجودة، أو تحديد فرصة جديدة لخلق قيمة للزبون قبل أن يقوم المنافسين بذلك، أو الاستجابة السريعة للتغير في حاجات الزبون بطريقة كفؤة ومستدامة يمكن المحافظة عليها باستمرار وعرضها أو تقديمها بشكل أفضل من الآخرين، وإن كل استراتيجية من استراتيجيات الأعمال الثلاث توفر فرصة لإدارة العلميات لتحقيق ميزة تنافسية.

قد تستطيع المنظمة تحقيق ميزتها التنافسية من خلال صياغة وتطوير استراتيجية أعمال تنافسية واحدة، أو قد تجبر على تطبيق مزيجاً منهاً. وهذه الاستراتيجيات كالتالي:

أنواع استراتيجية الأعمال

قدم بوتر ثلاثة أنواع من استراتيجيات الأعمال التنافسية الشاملة، يمكن لوحدة الأعمال الاستراتيجية تحقيق ميزتها التنافسية من خلال تبني أي استراتيجية منها لإيجاد موقع المنظمة ضمن قطاع الصناعة الذي تعمل فيه وهي:

1- استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة

تضع هذه الاستراتيجية الشركة في موقف تكون فيه كأقل المنتجين تكلفة، حيث في حال اعتمادها لها تقوم الشركة بإنتاج المنتج عند أقل تكلفة قياساً بالمنافسين وهذا باعتمادها على الخبرة الكفاءة، كما تقوم بتخفيض جميع التكاليف الخاصة بالفروع التابعة كتكلفة المبيعات، البحث والتطوير، وتكلفة مدخلات الإنتاج مما يمكنها من الاستثمار الأمثل لموارد الإنتاج وبمعايير نموذجية وبالتالي بأسعار رائدة في السوق.

وتهدف هذه الاستراتيجية إلى يلي:
1- تحقيق عائد أعلى من متوسط المعتاد تحقيقه.
2- منح الشركة إمكانية المنافسة الدولية لأنه من الصعوبة منافسة الشركة خارج نطاق المنافسة السعرية.
3- تقوية وتدعيم المركز التنافسي لها.
4- تمكينها من مواجهة الضغوطات والمخاطر الاستثمارية.

إن تحقيق الميزة التنافسية من خلال استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة تؤكد على إنتاج المنتجات النمطية التي تنتج بكميات كبيرة لتعظيم إنتاجية الموارد لتحقيق مزايا كلفوية تقود إلى تخفيض كلفة الوحدة الواحدة بما يسمح إلى تقديم تلك المنتجات بأسعار منخفضة مقارنة بالمنافسين، وبذلك تتحقق للمنظمة الميزة التنافسية التي تتفوق بها على المنافسين.

2- استراتيجية التمايز

إن التمايز يتعلق بالتميز أو التفرد بالشيء. تعتمد هذه الاستراتيجية على جعل المنتج متميز وفريد ويتصف بخصائص استثنائية. وتعتبر من أكثر الاستراتيجيات تطبيقاً وشيوعاً لأنها تمكنها من خوض غمار التنافسية حيث يصبح تحقيق مستوى عال من التميز في معايير النوعية، الخدمة، الوقت، المتانة، الموثوقية، المرونة والسعر من مواطن القوة لدى الشركة.

وتهدف هذه الاستراتيجية إلى ما يلي:
1- دعم موقع الشركة التنافسي.
2- تحقيق ربحية عالية بالرغم من عدم زيادة حصتها السوقية.
3- الحد من إمكانية دخول منافسين جدد للدولة المضيفة التي تعمل بها الشركة.
4- تمنح الشركة نوعاً من الحماية نتيجة ولاء مستهلكون الدولة المضيفة ورضاهم.

إن استراتيجية التميز بالمنتج تحقق الميزة التنافسية من خلال مقابلة توقعات الزبون أو تجاوز تلك التوقعات من خلال التركيز على أي بعد من الأبعاد العديدة المرتبطة بالجودة والتي منها:
1- تصميم متفوق للمنتج.
2- خدمة بارزة.
3- المرونة والتنوع.
4- إبداع مستمر ومتواصل.
5- استجابة سريعة. 

3- استراتيجية التركيز

هي الاستراتيجية التي تتبعها المنظمة في جزء معين من السوق لكي توجه جهودها لخدمة شريحة معينه فقط من الزبائن في هذا الجزء. وهذه الاستراتيجية تحقق الميزة التنافسية من خلال تلبية حاجات ورغبات الزبائن على أساس الكلفة المنخفضة أو على أساس التميز بالمنتج ولكن في جزء معين من السوق وليس السوق ككل.

تستند استراتيجية التركيز على مجال تنافسي داخل قطاع الصناعة بحيث يتم التركيز على جزء معين من السوق وتكثيف نشاط المنظمة التسويقي، والتركيز على الشرائح السوقية وقطاعات المستهلكين والعملاء المنتظرين خدمتهم، وتحقق هذه الاستراتيجية الميزة التنافسية من خلال:

1- استخدام استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة في جزء معين من السوق وليس السوق ككل في ظل استراتيجية التركيز على السوق.
2- استخدام استراتيجية التميز بالمنتج في جزء معين من السوق وليس السوق ككل في ظل استراتيجية التركيز على السوق.

الأسبقيات التنافسية

هي أبعاد تشغيلية مهمة يجب أن تمتلكها عملية معينة، وسلسلة القيمة التي تخلقها تلك العملية، وتكون قادرة على القيام بها لإرضاء الزبون الداخلي والخارجي. ولكن ليس جميع الأسبقيات مهمة وحاسمة لكل عملية، لذلك على الإدارة أن تختار تلك الأكثر أهمية للعملية المقصودة لتحقيق النجاح التنافسي. هناك خمس أسبقيات تنافسية رئيسية تضم أحد عشر بعداً تنافسياً وهي:

1- الكلفة المنخفضة Low Cost: التنافس على أساس الكلفة يتطلب التركيز نحو تخفيض جميع عناصر التكاليف وتتبع مصادر الهدر والضياع والتخلص منها بهدف تخفيض كلفة الوحدة الواحدة من المنتج، وتقديم المنتجات بأسعار أقل من المنافسين يؤدي إلى زيادة حصة المنظمة من السوق.

2- الجودة Quality: وتتكون الجودة من بعدي:
الجودة الأعلى Top Quality وتعني امتلاك قدرات تصميم عالية الأداء في المنتج ويتضمن خصائص وسمات عالية التفوق في الأداء، ومتانة أكبر، السلامة والأمان في الاستخدام، وسهولة الحصول على المنتج، وسهولة الدخول لموقع الخدمة، وهنا لا يناقش الزبون السعر لأنه يبحث عن الجودة المتميزة. مثل حجز غرفة في فندق خمسة نجوم أو شراء سيارة بورش.
الجودة المتناسقة Consistent Quality وهي الاهتمام بمقابلة المنتج لخصائص ومواصفات التصميم المعتمدة من قبل العمليات لكي يحصل الزبون على منتجات وخدمات تتطابق مع الخصائص التي وضعت لها، والتي جاءت ضمن توقعات الزبائن عن تلك المنتجات.

3- الوقت / التسليم Time / Delivery: يضمن التنافس على أساس الوقت أو التسلم ثلاثة أبعاد تنافسية:
سرعة التسليم: والذي يقاس بمقدار الوقت بين تاريخ استلام طلب الزبون وتاريخ تلبيته. ويمكن التحكم بفترة الانتظار من حيث أمدها من خلال الاحتفاظ بالمخزون أو الاحتفاظ بطاقة فائضة.
التسليم في الوقت المحدد المتفق عليه: ويقاس من خلال التكرار الذي تتم فيه مقابلة وقت التسليم المتفق عليه معبراً عن ذلك بالنسبة بالمئوية للطلبيات التي سلمت إلى الزبائن بالأوقات المحددة.
سرعة التطوير: وتقاس بمقدار الوقت المطلوب لتطوير وتصميم منتج جديد وإنتاجه، فكلما كان الوقت المنقضي من لحظة توليد الفكرة حتى التصميم النهائي والإنتاج قصيراً، كلما كان للمنظمة حافة قيادية تتفوق بها على المنافسين.

4- المرونة Flexibility: وتتضمن المرونة ثلاثة أبعاد وهي:
الإيصاء (الزبونية) يتم التركيز على تطوير قدرات المنظمة على تغيير نوع المنتج وفقاً لحاجات الزبون تبعاً للتغير في طلبات السوق.
مرونة التنوع: وتعني قدرة المنظمة على إنتاج وتقديم تشكيلة متنوعة من المنتجات والخدمات لتلبية الخيارات المختلفة للزبون.
مرونة الحجم: وتعني قدرة المنظمة على تسريع أو إبطاء معدل الإنتاج بسرعة لمعالجة التقلبات الكبيرة في الطلب.

5- الإبداع Innovation: تتبنى الشركات التي تمتلك أو تسعى إلى امتلاك الخاصية القيادية في تكنولوجيا المنتج هدف الإبداع كأسبقية تنافسية لها. وبذلك ينبغي على مثل هذه الشركات أن تركز على البحث والتطوير. ولأجل أن تستمر الشركات بتبني الإبداع كأسبقية تنافسية لتقديم منتجات جديدة بصورة متكررة ينبغي أن تركز استراتيجية عملياتها على بعدين هما:
قدرة البحث والتصميم والتطوير للمنتج بشكل استثنائي وبارز: لكي تتمكن المنظمة من تقديم منتجات جديدة عالية الجودة بشكل مستمر.
قدرات تطوير معدات الإنتاج: وذلك لتمكين المنظمة من القيام بتحوير معدات الإنتاج الحالية أو تطوير معدات جديدة.

المؤهلون للطلبية والفائزون بالطلبية

المؤهلون للطلبية Order Qualifiers: يشمل الأسبقيات التنافسية التي تسمح للمنظمة بدخول معترك المنافسة فقط دون النجاح فيها. أي هي أبعاد أو خصائص الحد الأدنى التي يجب أن تتوافر في المنظمة أو منتجاتها، والتي لا يقبل الزبون بأقل منها لكي يقرر جعل هذه المنظمة أحد مصادر شرائه.

الفائزون بالطلبية Order Winners: وتتضمن الأسبقيات التنافسية التي تكفل للمنظمة النجاح في الفوز بالطلبية، أي هي الأبعاد التي يجب أن تتوافر في المنظمة أو منتجاتها لكي تعطيها قيمة إضافية مميزة يدركها الزبون لا تتوفر في الغير لكي يختارها مصدراً للشراء.

مثال توضيحي للفائزون والمؤهلون للطلبية:
يتبنى مكتب حملة الأنصار للحج والعمرة في الدوحة – قطر أسبقيات الكلفة المنخفضة للبقاء في بيئة ودائرة التنافس مع المكاتب الأخرى، فيما يتبنى أسبقية التسليم بشقيها السرعة والدقة في مواعيد الحصول على سمة الدخول إلى المملكة العربية السعودية لغير مواطني مجلس التعاون الخليجي خلال (3) أيام مقارنة بفترة تسليم تراوح ما بين (7 - 10) أيام لعدد كثير من المكاتب الأخرى.

العمليات كسلاح تنافسي

إن وظيفة العمليات تلعب دوراً أساسياً في تحقيق أهداف المنظمة ودوراً متمماً ومكملاً لاستراتيجية المنظمة. يجب أن تكون استراتيجية العمليات مبادرة أو استباقية وليست استجابية، أي أن خصائص وظيفة العمليات والميزات التنافسية لها ينبغي أن تؤثر في تحديد أي المنتجات ننتج، وأي الأسواق نخدم، وأي الأبعاد يجب أن تتنافس بها الشركة بفاعلية أكبر.

الأمثلة الآتية تبين كيف يمكن استخدام نقاط القوة والتشغيلية للعمليات بفاعلية كأسلحة تنافسية:

1- امتلاك خبرات خاصة في تصنيع منتجات معينة
2- التسليم السريع: الشركة التي تمتلك عمليات انتاج وطاقة انتاج تسمح لها بإنتاج منتج معين واشباع طلب الزبون بسرعة.
3- وقت دورة قصير للمنتج: إن الشركة التي تصنع منتجات جديدة بسرعة وتكون الشركة الأولى التي تدخل السوق تكسب حرية الحصول على حصة سوقية تتفوق بها على المنافسين. مثال على ذلك شركة HP هي المسيطرة على صناعة الطابعات الليزرية لأنها كانت الشركة الأولى في السوق وأنها قد استمرت بتقديم منتجات جديدة بسرعة قبل أن يقوم منافسيها بذلك.
4- جدولة إنتاج موثوقة: حيث يمكن تبليغها للزبون وبذلك تخلق لنفسها قيمة لدى الزبون النهائي يمكن الاعتماد عليها في انجاز أعماله وتنفيذ التزاماته بمواعيدها المحددة.
5- المرونة التي تمتلكها العمليات في تغيير حجم الإنتاج أو تغيير تشكيلة المنتجات استجابة لتغييرات التي تحدث في الأسواق وطلبات الزبائن والتي تتطلب قدرات عالية في الابتكار والابداع في مجالات التصميم والتطوير والحجم، مما سيمنح للمنظمة القدرة على تحقيق استراتيجيتها الرئيسية بنجاح بمساعدة عمليات الإنتاج.

القرارات الاستراتيجية في العمليات

تستطيع العمليات أن:
1- توفر الدعم الإسناد للاستراتيجية التنافسية للأعمال والاستراتيجية الكلية للمنظمة
2- تخدم المنظمة باعتبارها قدرة مميزة تقود إلى خلق ميزة تنافسية لها.

تتألف استراتيجية العمليات من نوعين من القرارات الاستراتيجية وهي قرارات التصميم وقرارات التشغيل:

أولاً: قرارات التصميم

وتعرف أيضاً بالقرارات الهيكلية Structural Decisions لأنها تتعامل مع عناصر استراتيجية طويلة الأمد في طبيعتها لذلك تكون عادة ذات تأثير طويل الأمد في المنظمة ومن الصعب تغيير مفعولها، وهي كالآتي:

1- تصميم المنتجات والخدمات Product/Service Design
وهذه القرارات تختص بطريقة المنظمة في تقديم أو إنتاج المنتجات، هل تنتج منتجات نمطية أو منتجات متنوعة ومختلفة أو تنتج منتجات حسب الطلب، وتحديد الحدود الدنيا للتكاليف والحدود العليا للجودة.

2- الطاقة Capacity
وتتعلق هذه القرارات بتحديد حجم الطاقة المرغوب امتلاكها، وهل الطاقة كافية لمقابلة الطلب، ومنها ما يتعلق بتوقيت التغيير أو التوسع بالطاقة وكيفية معالجة الزيادة في الطلب.

3- المصنع والموقع Plant & Location
تختص هذه القرارات بتحديد حجم المصنع، وعدد المصانع ومواقعها، مصنع كبير واحد أو عدد من المصانع الصغيرة، تشيد في موقع واحد أم في عدة مواقع جغرافية مختلفة، وهل المصنع يختص بإنتاج منتج معين أو منتجات مختلفة، هل يصمم خط إنتاجي واحد أو أكثر.

4- تكنولوجيا الإنتاج Production Technology
تختص هذه القرارات بتصميم واختيار نوع العملية من خلال اختيار نوع تكنولوجيا عملية الإنتاج ودرجة الأتمتة فيها.

5- التكامل الرأسي Vertical Integration
هناك نوعان من التكامل الرأسي: التكامل الرأسي الخلفي يعني بأن المنظمة هي من تتولى بنفسها تدبير تجهيزاتها لذلك فهي من تقوم بصنع موادها الأولية ومكوناتها بنفسها. التكامل الرأسي الأمامي ويعني بأن المنظمة تتولى تجهيز زبائنها بنفسها، لذلك فهي من تدير وتسيطر على نظامها الخاص بالتوزيع بنفسها من خلال اقتنائها قنوات توزيع أكثر مثل مراكز توزيع ومخازن الجملة ومتاجر التجزئة.

ثانياً: قرارات التشغيل

وتعرف أيضاً بقرارات الإسناد أو البنى التحتية Infrastructure وهي قرارات استراتيجية أو ذات طابع استراتيجي ولكن ينظر لها على أنها غالباً عناصر تكتيكية كونها أكثر ارتباطاً بمتطلبات العمل اليومي في المنظمة ويمكن تغييرها بفترة قصيرة نسبياً وكذلك إبطال تأثيرها أو تغيير مفعولها بمقدار صعوبة أقل، وهي كالآتي:

1- الموارد البشرية وتصميم العمل Human Resources & Job Design
تختص هذه القرارات بتحديد مستويات المهارة المطلوبة للعاملين لتشغيل نظام الإنتاج، وتحديد طبيعة أو شكل الاحتياجات التدريبية ومعايير الاختيار، ووضع الأسس لتقويم الأداء، التعويضات (الأجور)، وتصميم الوظيفة.

2- قرارات التخطيط والسيطرة Planning & Control Decisions
أي ماهي أنظمة التخطيط والسيطرة المناسبة للمنظمة، وهناك ثلاثة أنظمة وهي: MRP) Materials Requirements Planning) وJIT) Just-In-Time) و (OPT) Optimized Production Technologyلكل نظام من هذه الأنظمة الثلاثة تقنياته الخاصة في تطوير جدولة تفصيلية لمقابلة متطلبات الجدولة الرئيسية للإنتاج، لذلك يجب دراسة هذه الأنظمة لغرض اختيار النظام الأكثر ملائمة للمنظمة.

3- الجودة Quality
وتختص هذه القرارات بوضع السياسات والإجراءات اللازمة التي تحدد مستوى الجودة المرغوبة في المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة.

4- المخزون Inventory
وهذه القرارات تفاضل بين سياسات الاحتفاظ بمستويات عالية من المخزون أو مستويات متوسطة أو منخفضة من المخزون.

5- الصيانة Maintenance
تتخذ هذه القرارات بخصوص بناء أنظمة تحافظ على استخدام عالي للتسهيلات والمعدات من خلال صيانة وقائية فعالة وتصليح عاجل وسريع من أجل المحافظة على ثبات إنتاج المنتجات التي تقدمها المنظمة.

صياغة وتطوير الاستراتيجية

إن صياغة الاستراتيجية تتم في أربع خطوات

1- التحليل البيئي SWOT
تحليل ودراسة البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد نقاط القوة وأوجه الضعف في المنظمة ودراسة البيئة الخارجية للمنظمة لتحديد الفرص والتهديدات، واتجاهات الصناعة والمنافسين والزبائن.

2- غرض ورسالة المنظمة
يتم تحديد الغرض الذي من أجله وجدت المنظمة في الرسالة والتي تهدف إلى تحقيقها وذلك من خلال نص يتضمن القيم والمعتقدات والرغبات التي تتمسك بها المنظمة وتسعى إلى تحقيقها.

3- تطوير القدرات المميزة
تطوير القدرات المميزة للمنظمة التي تستهدف بناء أو خلق الميزة التنافسية للمنظمة مثل الكلفة المنخفضة أو السعر المنخفض، الجودة العالية في واحد أو أكثر من أبعادها، التسليم السريع او التسليم في الوقت المحدد، المرونة او الابداع.

4- اختيار الميزة التنافسية للمنظمة
يتم في هذه الخطوة اختيار أحد المزايا التنافسية للمنظمة بالاعتماد على القدرات المميزة للمنظمة والتي قد يكون مصدرها واحداً أو أكثر من موارد المنظمة مثل (الموارد المالية، أو تكنولوجيا العمليات أو الموارد البشرية، والتي يتم على أساساها التنافس في السوق.

استراتيجية العمليات الدولية

إن اشتداد المنافسة في معظم الصناعات في السنوات الأخيرة يعود بدرجة كبيرة إلى أن العالم أصبح قرية عالمية بشكل سريع، وأن الحركة نحو اتجاه إقامة سوق اقتصادي عالمي واحد قد حصل لعدة أسباب منها:

1- التطورات المستمرة في تكنولوجيا المعلومات سهلت الانتقال السريع للبيانات عبر المسافات الطويلة.
2- الاتجاه المتنامي نحو تخفيض حواجز التجارة وذلك من خلال تخفيض الضرائب والرسوم الجمركية وحرية انتقال الأشخاص والأموال والبضائع بين الدول.
3- النمو السريع في التجارة العالمية وظهور الأسواق في البلدان الصناعية مثل الصين والتي تتسم بمعدلات نمو عالية وارتفاع هوامش أرباحها، مقارنة بأسواق الدول المتقدمة صناعياً مثل أمريكا والتي يبدو عليها التخمة وانكماش هوامش أرباحها.
4- انخفاض تكاليف النقل.

على ضوء الأسباب السابقة، يجب أن يكون لدى مدير إدارة العمليات اليوم رؤية عالمية لاستراتيجية العمليات والتي تقتضي من المنظمة أن توسع وتمد عملياتها عالمياً، بعد أن تأخذ بعين الاعتبار المعايير التي تستند عليها المنافسة العالمية والتي تتضمن: الجودة، التنوع، الإيصاء، الملائمة والكلفة. إن عولمة استراتيجية العمليات تساهم بتحقيق الكفاءة والقيمة المضافة للمنتجات والخدمات التي تقدم للعالم.

هناك العديد من الأسباب المادية وغير المادية التي ستدفع إلى عولمة العمليات المحلية للشركات للتغيير إلى شكل من أشكال العمليات الدولية، ومنها:



أمثلة على عولمة العمليات للشركات
1- شركة سوني SONY تشتري الأجزاء والمكونات من المجهزين في تايلاند وماليزيا لاستخدمها في عملية تجميع منتجاتها الالكترونية حول العالم.

2- هجرة استديوهات التصميم الآلية من كافة أنحاء العالم إلى جنوب كاليفورنيا لضمان وجود الخبرات اللازمة في تصميم الآلي المعاصر.

3- رغبة منتجي العطور الأساسية بالتواجد في جراس Grasse بفرنسا حيث تحضر هناك الكثير من عطور العالم الأساسية من زهور البحر الأبيض المتوسط.

بدائل استراتيجيات العمليات الدولية

يستطيع مديرو إدارة العمليات في منظمات الأعمال الدولية والشركات متعددة الجنسيات استخدام واحدة من بين استراتيجيات العمليات الدولية الأربع التي اقترحها ايرلند وهوس كيسون Ireland & Huskisson، وهي كالآتي:

الاستراتيجية الدولية

هذه الاستراتيجية تستخدم التصدير والتراخيص لاختراق الأسواق العالمية. لا يحقق أدائها إلا القليل وفق بعدي المقارنة (الكلفة والاستجابة)، فهي أقل استجابة محلياً لأن التصدير والتراخيص يتم للمنتجات التي تنتجها المنظمة في البلد الأم، وأقل ميزة كلفوية لأن المنظمة تستخدم وسائل الإنتاج المتاحة والبعيدة نسبياً عن الأسواق الجديدة.

الاستراتيجية متعددة الأسواق المحلية

تتجه المنظمة في هذه الاستراتيجية إلى إقامة تحالفات استراتيجية في البلدان الأجنبية على شكل تأسيس شركات تابعة لها، أو الحصول على امتيازات، أو الدخول باستثمارات مشتركة مع شركاء آخرين. تتمتع هذه الأشكال باستقلال ذاتي عن المركز في البلد الأم وتتمتع بصلاحيات لا مركزية في اتخاذ قرارات التشغيل لتحسين قدرتها على الاستجابة المحلية في البلدان التي تعمل فيها. لذلك تكمن ميزة هذه الاستراتيجية في تمكين الفروع على تعظيم الاستجابة التنافسية لمتطلبات أسواقها المحلية، مقابل فقدان تحقيق مستويات تخفيض متدنية للتكاليف.

الاستراتيجية العالمية

تحتفظ هذه الاستراتيجية بدرجة عالية من المركزية في اتخاذ قرارات التشغيل كذلك مع قيام المقر الرئيسي للمنظمة بعملية التنسيق للبحث عن النمطية والتعلم بين مصانع المنظمة مما يقود إلى تحقيق اقتصاديات الحجم. تلائم الاستراتيجية التوجه الاستراتيجي الذي يركز على تخفيض الكلفة كأولوية تنافسية للمنظمة، بينما يكون لديها القليل الذي تقدمه عندما تستند على الأسبقية التنافسية على سرعة الاستجابة أو التميز، إقامة مصانع واحدة في عدة بلدان تركز على خط منتجات متشابهة ومحدودة مثل شركة كاتربلر Caterpiller القائدة في انتاج معدات إزالة التربة.

الاستراتيجية الأممية

تقوم هذه الاستراتيجية على استثمار ما تحققه اقتصاديات الحجم والتعلم كميزة كلفوية، وكذلك ما تحققه الجهود التي تبذل في نطاق بعد الاستجابة من خلال الاعتراف بأن القدرات الرئيسة المميزة للمنظمة لا يمكن أن تقام فقط في حدود البلد الأم بل يمكن أن تكون موجودة في أي مكان في المنظمة حيثما تنتقل.




ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

المصادر

عبد الكريم محسن، وصباح مجيد النجار، إدارة الإنتاج والعمليات، الطبعة الثانية 2012

منتديات ستار تايمز http://www.startimes.com/?t=10271143

http://kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/197619

https://www.samsung.com/eg/aboutsamsung/vision/vision2020/