الترتيب الداخلي للمصنع - إدارة الإنتاج والعمليات

محتويات موضوع إدارة التميز

• مفهوم إدارة التميز
• مبادئ وتوجهات إدارة التميز
• ظروف إدارة التميز
• النماذج العالمية لإدارة التميز

مفهوم وماهية إدارة التميز

في ظل انفتاح السوق والمنافسة الشديدة يجب أن تسعى المنظمات الهادفة إلى البقاء والاستمرار إلى الحيازة على مقومات التميز .... لكن ما نعني بالتميز؟

1- مفهوم التميز

هو حالة الإبداع الإداري والتفوق التنظيمي تحقق مستويات غير عادية من الأداء والتنفيذ للعمليات الإنتاجية والتسويقية والمالية وغيرها في المنظمة بما ينتج عنه نتائج وإنجازات تتوقف على ما يحققه المنافسون ويرضى عنها العملاء وكافة أصحاب المصالح في المنظمة.

2- مفهوم إدارة التميز

التميز في مفهوم الإدارة المعاصرة ليس مجرد شعار يرفع في حملة إعلانية أو لافتات تعلق على جدران المنظمة، بل هو نظام متكامل يضم كل فعاليات الإدارة الحديثة وتقنياتها بهدف رفع مستوى الأداء والإنجاز إلى درجات متعالية تتفوق بها المنظمة على المنافسين وترقى إلى المستوى العالمي.

أي أن التميز لا يأتي صدفة ولا يتحقق بالتمني، بل يتحقق التميز من مجمل جهود العاملين في المنظمة المعاصرة على كافة المستويات.

كما أنه ليس يكفي تحقيق مستوى التميز، بل الأهم الاحتفاظ بهذا المستوى وتنميته باستمرار.

هو مفهوم جامع يبلور الغاية الأساسية للإدارة في المنظمات المعاصرة من ناحية و يبرز السمة الرئيسية التي يجب أن تتصف بها من ناحية أخرى و يشير إلى بعدين محورين في الإدارة الحديثة.

البعد الأول: إن كل ما يصدر عن الإدارة من أعمال وقرارات وما تعتمد من نظم وفعاليات يجب أن يتسم بالتميز أي الجودة الفائقة الشاملة التي لا تترك مجالا للخطأ أو الانحراف ويهيئ الفرص الحقيقية كي يتحقق تنفيذ الأعمال الصحيحة تنفيذها تاما وصحيحا من أول مرة.

البعد الثاني: غاية الإدارة الحقيقية هي السعي نحو تحقيق التميز أي بمعنى إنجاز نتائج غير مسبوقة تتفوق بها على نفسها بمنطق التعلم و هذين البعدين متكاملين و يعتمدان على استثمار الرصيد المعرفي المتراكم والمتجدد باستمرار تسيير السبل للتعلم التنظيمي حتى يتم تفعيل تلك المعرفة على أرض الواقع.

وقد طورت بعض الهيئات المتخصصة في تنمية الإدارة نماذج ترشد إلى كيفية صناعة التميز وحددت معايير لقياس مستوى التميز المحقق وتطرح نماذج إدارة التميز آليات مساندة للإدارة في تطبيق نماذج مفاهيم للتميز كما تنظم تلك الهيئات المتخصصة مسابقات سنوية تتقدم لها المنظمات التي طبقة نماذج إدارة التميز للحصول على جائزة التميز ومن أهم النماذج المعروفة على المستوى العالمي:

• النموذج الأوروبي للتميز أداة إدارة الأعمال: ويصدر عن الاتحاد الأوروبي لإدارة الجودة.
• النموذج الأمريكي لتميز الأداء: ويصدر عن برنامج مالكو بالدرجة لجائزة الجودة. 
• النموذج الياباني.

مبررات البحث عن التميز.

عاشت الإدارة في الكثير من المنظمات فترات حققت فيها الأرباح والنمو والانتشار بسهولة نسبية حيث كانت الأهداف في الغالب منحصرة في النطاق المحلي وفي حدود المنافسة الطبيعية وجاءت فترة النهضة الصناعية وتطور الطاقات الإنتاجية وزيادة تطلعات المستهلكين ونمو قواهم الشرائية في كثير من دول العالم لتزيد فرص الإدارة في منظمات الأعمال لتحقيق مزيد من الأرباح والنمو مع تواضع طلبات العاملين وانخفاض مستويات أجورهم. ثم توالت على منظمات الأعمال في كثير من دول العالم فترات من الرواج والكساد وشهدت أسواق كثيرة حالات متعددة لانهيار منظمات وتدهور أوضاع الكثير من الشركات، وبدأت قصص الخسائر الباهظة في الانتشار في محيط الأعمال.

و مع بدايات النهضة التقنية المعاصرة و نتيجة لانفتاح الأسواق و اشتداد المنافسة بدأت سوءات كثيرة من منظمات الأعمال تتضح ، و انكشفت عيوب الإدارة فيها و اتضح مدى تهافت أساليبها وأنماطها الفكرية ، مما أدى إلى تكثف البحث من أجل التعرف على أسباب الفشل و مصادر القصور في أداء المنظمات ، و مداخل الانحراف في الفكر والتطبيق الإداري وبينت الإدارة ضرورة التخلص من عوامل الضعف والقصور بها حتى تصبح قادرة على المنافسة و استثمار الفرص الناشئة من ظروف العولمة و النهضة التقنية ة الثورة المعلوماتية ، و من خلال الرصد والمتابعة من الكتابات و الدراسات الإدارية يمكن إجمال أهم عوامل الضعف في أداء المنظمات فيما يلي:

1- الاهتمام بوضع الإجراءات والنظم وتقنيتها في أدلة دون اهتمام ما يكفي بتطبيقها وتحقيق النتائج المرجوة منها.
2- عدم وضوح أسس ومعايير المفاضلة بين البدائل واتخاذ القرارات وإحضارها غالبا في تفصيلات شخصية للمديرين أنفسهم.
3- اتخاذ الوظائف التقليدية للمنظمة أساسا لتنظيم العمل وتقسيمه لاختصاصات مما يخلف كيانات متباعدة و منعزلة عن بعضها البعض.
4- الانحصار في تشكلات الوقت الحاضر وعدم الاهتمام الكافي بضرورات الإعداد للمستقبل.
5- إهدار الوقت وعدم التعامل معه باعتباره موردا رئيسي للمؤسسة.
6- عدم الإدراك الواعي بالقدرات المحورية للمؤسسة.
7- عدم الاهتمام الكافي بمتابعة المتغيرات الخارجية والكشف عن الفرض والمعدات والتعامل معها بإيجابية.
8- ضعف البرامج والخطط الهادفة لتحقيق الزيادة.
9- عدم خلق الشعور بالحماسة بين العاملين لتطوير أنفسهم.
10- ضعف نظم وآليات تقيم العاملين وإعلامهم بمستوى أدائهم ولذلك فإن المنظمات تستجيب للعديد من القوى الداعمة للتمييز و التي يمكن تحديد أهمها فيما يأتي:

• معدلات تغيير سريعة.
• المناقشة بلا حدود.
• حفظ المكان والمكانة.
•  تنامي الشعور بالجودة.
• طفرة تكنولوجيا المعلومات.

الأسباب الداعية للتميز

أولاً: معدلات التغير السريعة
إن التغيير هو الثابت الوحيد الذي تتعامل معه المنظمات في العالم الحديث فلا شك أن الظروف البيئية الحديثة تميزت بدرجة عالية من التغير و تعتبر البيئة الخارجية مجموعة القوى الخارجية التي تؤثر على نشاط و قرارات المنظمة و تتأثر بها ، إضافة إلى كونها نقطة البداية و النهاية للمنظمة فمن حيث كونها نقطة البداية فإن بيئة الأعمال هي المصدر الأساسي للحصول على الموارد ، من كونها نقطة النهاية فإن بيئة الأعمال هي المستهلك الأساسي للمنتجات والخدمات المنظمة و قد شهدت ظروف البيئة التي تعيشها المنظمات من النصف الثاني من القرن العشرين العديد من التغيرات التي أثرت بشكل مباشر على فكر و أداء المنظمات لذلك فإن المنظمات تحتاج إلى معلومات عن البيئة المواجهة للغموض البيئي و حالات عدم التأكد و عادات ما يناسب الهيكل التنظيمي المتميز مع المتطلبات البيئية .

ثانياً: مناقشة بلا حدود
الفلسفة الأساسية لهذا النظام في التخطيط المركزي و حماية الأسواق و قد مثلت حماية الأسواق ميزة تنافسية هامة للعديد من الدول و المنظمات في فترات طويلة غير أن تغير موازين القوى العالمية العظمى عقب انهيار الكتلة الشرقية أدى إلى نمو فكر الاقتصاد المفتوح و آليات السوق و ظهر معه العديد من المفاهيم التي تدعم فكرة العولمة و الاقتصاد الحر و كان من الطبيعي أن تطفو على سطح فكرة المنافسة المفتوحة على كل شيء وفي كل شيء وهذا هو التنافس بلا حدود فالأسواق أصبحت بدرجة غير مسبوقة وبالتالي فإن الظروف الجديدة تفرض على المنظمة ظروف مواجهة المنافسة اللامحدودة ولا سبيل لذلك إلا من طريق التميز في الأداء .

ثالثاً: حفظ المكان والمكانة
يساعد التميز الأداء التنظيمي على حفظ مكان المنظمة ومكانتها، أما المكان فهو القدرات الذاتية للمنظمة ذاتها. فالتميز بداية الترتيب للبيت الداخلي. ونقطة الانطلاق الأساسية لتمييز الأداء التنظيمي لابد أن نبدأ من داخل المنظمة ومن هذا المنطق فإن عملية إدارة التميز تتضمن مكون مهم هو المراجعة الداخلية باعتبارهما شقا أساسيا من عمليات التحليل الإستراتيجي.

وما يهمنا في هذا المجال أن التميز ليس هو تمييز المنتج أو الخدمة ولكنه مفهوم أكبر يتضمن جودة كل الجوانب التنظيمية ومن أهم أركان البيت الداخلي الواجب الحفاظ عليها لكونها مصدر أساسي في التميز، هي كالآتي:

• القوى البشرية.
• الثقافة التنظيمية.
• الهيكل التنظيمي.
• القيادة التنظيمية.

أما عن المكانة تعكس الموقع التنافسي المتميز للمنظمة بين بقية المنظمات العاملة في نفس المجالات أو الصناعة ويرى Bairmiy عام 1991 أن المنظمة تحقق الميزة التنافسية عندما يمكننا تطبيق الاستراتيجيات التي تخلق القيمة للمستهلك التي لا يمكن للمنافسين الحاليين أو المرتقبين تطبيقها.

ويتضح مما سبق أن الميزة التنافسية تتحقق عندما تستطيع المنظمة تمييز نفسها عن غيرها من المنافسين بشكل يساعدها على تحقيق الربحية المخططة والحفاظ على حصتها السوقية وذلك بالاعتماد على مصدرين أساسيين وهما: التفوق المهاري والموارد التنظيمية.

رابعاً: تنامي الشعور بالجودة 
إن تفاعل كل المتغيرات السابقة يحمل المنظمات الحديثة مسؤولية البحث عن الذات ومحاولة التميز على المنظمات المنافسة على أن التميز يحقق للمنظمة الاستقرار ويضاعف من فرص بقائها واستمرارها بشكل أكبر من تلك الشركات التي وضعت التميز في مؤخرة أولوياتها وقد لوحظ زيادة في عدد المنظمات التي طبقة المفاهيم الخاصة بالجودة رغبة منها في تحقيق الميزة التنافسية من خلال الاعتماد على أساليب علمية للتميز.

خامساً: طفرة تكنولوجيا المعلومات
تعرف التكنولوجيا على أنها الأساليب والعمليات التي يمكن من خلالها تحويل الجهد البشري والمعرفة ورأس المال والمواد الخام إلى منتجات تامة الصنع أو خدمات ويظهر هذا التعريف حقيقة غير مدركة وهي أن كل المنظمات تعتمد على التكنولوجيا بغض النظر عن طبيعتها وتكمن أهمية التكنولوجيا بالنسبة للمنظمات الحديثة في:

• زيادة قدرة المنظمات على السيطرة على الوقت والمسافات. 
• زيادة القدرة على التوليد والنقل وتوزيع الطاقة.
• زيادة قدرة المنظمة على تصميم مواد جديدة وتغيير خصائصها.
• زيادة قدرة المنظمة على توفير الجهد البشري.

أهداف إدارة التميز

عرضنا فيما سبق مفاهيم إدارة التميز التي تمثل صيحة واسعة الانتشار في عالم الإدارة المعاصرة و تبين لنا أنه لا بديل للمنظمات عن بذل كل الجهد واستثمار كل الموارد المتاحة من أجل التفوق في صراع التنافسية الجديدة لمواجهة ظروف نظام الأعمال المتجددة والمتغيرة باستمرار و يتحقق مستوى التميز المنشود حين تتوفر للمنظمة رؤية واضحة لما تريد تحقيقه من أهداف و التي يمكن ذكرها فيما يلي:

• إيجاد ثقافة ترتكز على العملاء.
• تحسين الثقة وأداء العمل للعاملين.
• تجسيد المشاركة والمسؤولية الجماعية.
• تحقيق رضا العاملين.
• تدريب الموظفين على أسلوب تطوير العمليات.
• اتخاذ القرارات استنادا على الحقائق.
• تعليم العاملين كيفية تحديد وترتيب وتحليل المشاكل وتجزئتها إلى أصغر مشكلة يمكن السيطرة عليها.
• تقليل المهام عديمة الفائدة.
• الحفاظ على الزبائن وإرضاء العملاء وزيادة القدرة على جذبهم.
• زيادة الكفاءة بزيادة التعاون بين الإيرادات والأقسام وتشجيع العمل الجماعي.
• زيادة نسبة تحقيق الأهداف الرئيسية للمنظمة.
• متابعة وتطوير أدوات قياس أداء العمليات.
• تحسين نوعية المخرجات.
• مستويات إنتاجية أفضل.
• خلق بيئة تدعم وتحافظ على تدعيم مستمر.

مبادئ وتوجهات إدارة التميز

في دراسة حديثة قدم الكاتبان Samson et Challis مفهوما متكاملا لأنماط التميز والمبادئ الجديدة لنجاح المنظمات في كتبها Patterns of excellence هذه المبادئ التي تقود إله بناء نوع متميز من الشركات تتمتع بمستويات من الأداء الكثير أطلقا عليه "الإدارة والقيادة ذات المستوى العالمي " ويقدم الكاتبان المبادئ التالية والمؤدية إلى التميز.

مبادئ إدارة التميز

1- تحقيق التواصل بين سلوك العاملين وبين أهداف وسياسات المنظمة..
2- توزيع السلطات والصلاحيات القيادية وعمليات اتخاذ القرارات بين الأفراد وفرق العمل مع تحملهم للمسؤولية عن نتائج الأداء وتحسينه وتطويره.
3- حشر الجهود وتريز على خلق المنافع وتحقيق القيم وتنسيق العمليات المحققة للأهداف وليس الانحصار في تخصصات الوظيفة.
4- المبادرة والسبق في تطوير الأساليب والمعايير والمنتجات والجودة.
5- التأكد على الشفافية والاحترام في المعاملات بين العاملين وفي علاقاتهم بين الآخرين والحرس على تنمية هذه العلاقات.
6- للملائمة بين متطلبات وأهداف للمدى القصير والمدى المتوسط والموازنة بين ضرورات التشغيل والوقت الحاضر ومتطلبات النمو.
7- استثمار الوقت وتوظيفه بكثافة في بناء القدرات التنافسية.
8- قبول التغيير والتعامل مع المتغيرات بإيجابية ونشر فكر التغيير بين جميع العاملين وتشجيعهم على المبادرة بالتغيير.
9- التذكير على أهمية المتعلم واكتساب المعرفة من جانب جميع العاملين وإن إتاحة الفرصة لاستثمار المعارف المتراكمة.
10- الالتزام بسياسة ونظم ووضعها موضع التنفيذ الفعال.
11- تطبيق نظم لقياس الأداء ومتابعة تطوره وإعداد تقارير نافعة ودورية.
12- التأكيد على قيمة العملاء باعتباره الهدف الأساسي للشركة.
13- بناء وتنمية القدرات والإمكانيات التنظيمية والبشرية ومعلوماتية.
14- الربط الوثيق بين مسؤوليات وفعاليات ونتائج عمل كل فرد في المنظمة وبين أهدافها ومستويات الأداء الكلي المطلوب إنجازها على مستوى العام إضافة إلى ما نكره على سلم من مبادئ إدراجها في الإطار لمفهوم التميز المتمثلة في:

• تقويم المنظمات من أجل تحقيق غايات وأهداف.
• تحمل المنظمات في إطار مناخ اجتماعي وسياسي واقتصادي متغير ومتطور وبالتالي فإن الترابط والتفاعل والتعايش الإيجابي بين المنظمة والمناخ المحيط هو دعامة وركيزة في بناء منظمة تتحقق فيها إدارة التميز.
• تلعب القيادة الإدارية دورا محوريا مؤثرا في صياغة أهداف وغايات المنظمة وتحقيق ترابطها مع المناخ المحيط وتفعيل عناصرها وقدراتها الذاتية وبذلك تصبح القيادة الاستراتيجية ذات القدرات المعرفية المتطورة من أهم مقومات وآليات إدارة التميز.
• تتبلور مسؤوليات إدارة التميز في دراسة وتفهم المناخ المحيط م الكشف عما به من فرص ومهددات وتهيئة العناصر والمقومات الذاتية باستثمار تلك الفرص والتعامل مع المهددات.
• يتحقق للمنظمة القدرة على إنتاج غايتها من خلال تنظيم استخدام ما يتوفر لها من مواد وتنسيقها في عمليات مترابطة ومتماثلة تنصل بدايتها وبالتالي فإن إدارة التميز تتحقق بفعل تكريس الترابط والتشابك في عمليات المنظمة ومن ثم حسن استثمار الموارد وربط المداخلات بالمفرجات وفق أسس واضحة وقابلة للقياس.
• إدارة التميز تحقق حين يعم الإلزام بالجودة بمعنى أداء العمل وفق المواصفات وبالمستوى الذي يرضي العميل سواء كان خارجيا  أو داخلي وبذلك تصبح الجودة الشاملة سمة رئيسة في إدارة المنظمة.
• تسعى إدارة التميز إلى تحقيق عوائد ومنافع متوازية لمختلف أصحاب المصلحة ذوي العلاقات بالمنظمة.
• تعتمد إدارة التميز على المعلومات والحقائق التي تصف كل ما يجري داخل المنظمة وخارجها والتعامل الواعي مع تلك المعلومات والحقائق لاستخراج المؤثرات الدالة على تقدم الأداء في مختلف مجالات النشاط وتوقع المشكلات والتنبؤ بالفرص والتمديدات ويعتبر البناء وتفعيل نظم المعلومات الإدارية الشاملة أسس في تنمية فرص التميز.
• تتخذ الإدارة قراراتها في ضوء معطيات الظروف الذاتية للمنظمة ورؤيتها وفهمها للظروف والمتغيرات الخارجية وتحاول الإدارة دائما تقويم إنجازاتها و الحكم على كفاءة العمل ومستويات الإنتاجية بالقياس إلى المعايير المحددة في خطط وبرامج الأداء و الأهداف و النتائج المخططة,كما تعتمد على مقارنة انجازاتها ومستويات الأداء والفعالية بها مع غيرها من المنظمات المتفوقة ;المتميزة وتسعى إلى الوصول مستوى الممارسة الأكثر تفوقا من خلال إتباع منهجية القياس المرجعي.
• تسعى إدارة التميز إلى التطوير والتحسين بصفة مستمرة ويعتبر التطوير المستمر من مقومات إدارة التميز.
• الإدارة الحقيقية والقوة الفاعلة في تحقيق الغايات والأهداف هم الموارد البشرية من العاملين ذوي المعرفة.
• القياس أساس التفوق والتميز الذي يعمل وفق مبدأ ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته والسيطرة عليه.

مفاتيح التميز

من الملاحظ أن أي تغير في المنظمة كبيئة داخلية لا بد أن يتوافق مع التغير في المجتمع ( بيئة خارجية ) و إن كل هذه التغييرات تتطلب قيادة ذات رؤية واضحة ( Vision ) هذه الرؤية تتوافق مع التفكير الإبتكاري الذي يقوم إلى النجاح والنمو المستمرين في المنظمة .

كما أن مفتاح إدارة التميز هي التعبير عن فلسفة إدارية جديدة تستهدف استثمار أغلى ما يتاح للمنظمة من موارد وتوظيفها بما يخدم العملاء المستهدفين ويحقق رضاهم عن منتجات وخدمات المنظمة، وتوضح هذه المجموعة من المفاتيح أن الوصول إلى إدارة التميز ليس أمرا يسيرا يتحقق بالتمني ولكنه عمل شاق وجهد متواصل من جانب أفراد المنظمة جميعا وعلى كافة المستويات.

وتتضمن قائمة مفاتيح " إدارة التميز " مايلي:
1- التنمية والتحفيز على الابتكار.
2- تنمية وتفعيل التوجه لإرضاء العملاء.
3- الالتزام بمفاهيم ومتطلبات الإدارة السليمة.
4- الالتزام بأخلاقيات وقيم العمل الإيجابية.
5- تنمية وتوظيف الرصيد المعرفي المتجدد للعاملين.
6- تسيير وتفعيل فرض التعلم التنظيمي.
7- تنمية آليات التفكير المنظومي والتزام منهجية علمية في بحث المشكلات واتخاذ القرارات.
8- التوجه بالنتائج.
9- التركيز على العملاء.
10- الاهتمام المتوازن من أصحاب.
11- إدماج المنظمة في المناخ المحيط وتنمية الإحساس بالمسؤولية الاجتماعية لدى العاملين.

سمات إدارة التميز

إن التميز والتفوق للشركات الخلاقة المبدعة يرجع إلى مجموعة من الخصائص و السمات المميزة للإدارة إدماجها الكاتبان Poras و Collins في:

- التركيز على بناء المنظمة وتنمية قدراتها على إنجاز وتحقيق النتائج.
- إدارة المناقصات والجمع بين الأضداد كوسيلة للتغلب على المشكلات وتحقيق التفوق.
- السعي لبناء وتشبث القيم الأساسية للشركة وليس مجرد البحـث عــن الأرباح.
- المحافظة على الأصول والقيم الأساسية للشركة في نفس الوقت التي تحفز الإدارة وتشجع التجديد والتقدم.
- العمل لتحقيق الأهداف الكبرى.
- طرق كافة السبل الممكنة لتحقيق أهداف والتركيز على أكثرها أهمية فعالية خاصة بالشركة.
- عدم الأخذ بمبدأ الاكتفاء بما تحقق إنما السعي الدائب والدائم لتعظيم الإنجازات والعوائد.
- بناء رؤية مستقبلية لمنظمة.

كما يمكن إرجاع التميز لأداء المنظمات الصناعية أو الخدمية إلى جملة من الصفات:
1- النزعة إلى الحركية والنشاط.
2- الاقتراب من العميل: حيث يمتاز بعض الكتاب بين نوعين من المنظمات:
* منظمات ذات التدرج الصحيح.
* منظمات ذات التدرج الخاطئ للسلطة.
فالأولى تضع العميل في قمة الهرم وتربط مباشرة القائمتين على الخدمة وتضع إدارة في أسفل الهرم. عكس الثانية.

3- المرونة التنظيمية.
4- التدريب.
5- الاختيار التعيين.
6- نظام الجودة الشاملة.
7- الثقافة التنظيمية الشاملة.

ظرف إدارة التميز

متطلبات إدارة التميز 
إن تحقيق إدارة التميز يتطلب توافر المكونات التالية:
1- بناء إستراتيجي متكامل يعبر عن التوجهات الرئيسية للمنظمة ونظرتها المستقبلية.
2- منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم العمل وترشيح لقائمتين لمسؤوليات الأداء إلى قواعد وأسس اتخاذ القرارات.
3- هياكل تنظيمية مرنة ومناسبة مع متطلبات الأداء وقابلة للتعديل والتكيف مع المتغيرات الداخلية والخارجية.
4- نظام متطور لتأكيد الجودة الشاملة يحدد آليات تحديد العمليات.
5- نظام معلوماتي متكامل ينظم آليات رصد المعلومات المطلوبة وتحديد مصدرها ووسائل تجميدها وقواعد معالجتها وتداولها وتحديثها وحفظها واسترجاعها فضلا عن قواعد آليات توظيفها لدعم اتخاذ القرار.
6- نظام متطور لإدارة الموارد البشرية.
7- نظام لإدارة الأداء ومتابعته وتقويمه.
8- نظام متكامل لتقييم الأداء الفردي وأداء فرق العمل والأداء المؤسسي.
9- قيادة فعالة تتولى وضع الأسس والمعايير وتوفير مقومات التنفيذ السليم للخطة.

بالإضافة إلى خمس أعمال أساسية يجب على إدارة المؤسسة السهر عليها وإعطائها العناية القصوى و بضرورة مستمرة و مترابطة :

يقظة مستمرة: تضمن رصدا مستمرا للإحتياطات والمعطيات المتغيرة والمتجددة لكل الأطراف خاصة منهم العمال والمستهلكين، كما تعني أيضا دراسة المحيط الداخلي والخارجي بكل أبعاده وتشمل:

• اليقظة التجارية (الزبائن والمنافسين والموردين) 
• اليقظة التكنولوجية (الآلات والتجهيزات وطرق الإنتاج)
• اليقظة الاجتماعية (التغيرات الاجتماعية والثقافية لدى العمال أو في المحيط)
• اليقظة التنظيمية (يتعلق الأمر بمدى فعالية الهيكل الموجود وبالتالي تطويره)
• اليقظة الإعلامية والمعلوماتية (أي ما يتعلق بالمعلومات حيث يعد نظام المعلومـات فـي المؤسسة النواة بالنسبة لنظام اليقظة، ذلك أنه هو الذي يزود لوحة قيادة المؤسسة المعلومات الجديدة والمفيدة)
• تغيير من أجل التحسين: إن العولمة الأسواق وتزايد اضطرابات المحيط المتسارعة ترفض على الميزان أن يكون في مستوى التصدي لمقتضيات التكيف وهي عديل الموارد التي يفرضها التغير، تسيير الانتقال والتحكم في النوع والتعقيد هذا يعني أن المؤسسة فيتحول مستمر وهو ما يجعل الاستقرار هو القاعدة وما على الإدارة الانتهاج المرونة في تخطيطها
• التجديد (الإبداع): هو بمثابة محرك نظام تحسين هذه يتوخى منه تحقيق التميز وذلك من خلال تطوير ملكة التبوء لدى الإدارة وهو ما يعني فرض قبول التجديد على المحيط وهي سمة المؤسسات المتميزة.
• التكوين والتأهيل: يجمع أنواعه سواء في شكل ورشات عمل أو في شكل مؤتمرات أو أيام دراسية يديرها خبراء داخليين أو خارجيون بهدف رفع كفاءة الأداء وتحقيق التفوق والتميز.
• التنظيم الجيد: التنظيم هو الوظيفة التقليدية الأساسية للإدارة في رسم الأهداف بصورة سليمة.

وتخصيص الموارد بعقلانية وتوجيه الجهود بذكاء وصيانة العلاقات بين مختلف أعضاء النظام بعناية هي سمات التنظيم الجيد وهي الكفيلة لتحقيق التميز ويمكن حمس فعاليات التنظيم في هيكلة المؤسسة.

وقد انتقلت وظيفة الإدارة إلى مرحلة جديدة هي الإدارة بالمعرفة وهو ما أعطى للتنظيم مدلولا جيد ولذلك نستطيع التميز بين ثلاث مراحل في الإدارة.


التطور النوعي للإدارة

أعمال التميز الخمسة في إطار المؤسسة

توجهات إدارة التميز

1- التميز من خلال القيادة
رغم تعدد مفاهيم القيادة إلا أنها جميعا تشترك في مجموع من الخصائص أهمها أن القيادة هي العملية التي يتمكن الفرد من خلالها ومفهوم من توجيه جهود العاملين إلى تحقيق أهداف المنظمة وهنا يجب التفريق بين مفهوم القيادة ومفهوم السلطة. فالقيادة هي عملية التأثير في سلوك الآخرين من خلال السلطة و بالتالي فهناك علامة ارتباط وثيقة بين مهام المدير و القيادة رغم أن القائد و المدير مفهومان مختلفان فالمدير يسعى إلى تحقيق أهداف محددة بينما القائد يحدد الأشياء التي يجب تحقيقها.

مما سبق نستنتج أن القيادة تتطلب أكثر من مجرد المسؤوليات الإشرافية والسلطة الرسمية وتتعدى مجرد المفهوم التقليدي للسلطة تتضمن التأثيرات التي يمكن أن يحدثها الفرد على الآخرين من خلال قدراته وسماته الشخصية والسلوكية إذا لا يمكن تحقيق التميز دون قيادة فعالة وابتكارية بسمات شخصية معينة يوضحها الجدول التالي:

الجدول السمات الشخصية التي تحقق التميز.

السمات	الخصائص المادية	المهارات
- التكيف مع الموقف - التفاعل مع الأحداث الاجتماعية - الطموح والرغبة في الإنجاز - الحزم - التعاون مع الغير - القدرة على اتخاذ القرار - الاستقلالية - الرغبة في السيطرة والقيادة - الإصرار - الثقة بالنفس - تحمل ضغوط العمل - الرغبة في تحمل المسؤوليات	- مستوى النشاط البدني - المظهر - الطول - الوزن	- المهارات الفكرية - القدرة على الإبداع - الدبلوماسية والتكتيك - اللياقة في التحدث - الذكاء - الإلهام بالعمل - الترتيب والنظام - القدرة على الإقناع - الذكاء الاجتماعي

   المصدر: عادل زايد. الأداء التنظيمي المتميز 2003، ص 27.    

لغرض الكشف على القيادة الفعالة لابد من إجراء مقارنة بين القيادة التنظيمية و القيادة الابتكارية التي تحقق التميز.

الجدول المقارنة القيادة التنظيمية والقيادة الابتكارية التي تحقق التميز

القائد التقليدي	عناصر المقارنة	القائد الإبتكاري
القائد يسيطر و يوجه مباشرة من يتصل معه .	الاتصال	القائد يوضح الأعضاء الجماعة كيف يمكن أن يتواصلوا بفاعلية وفق قواعد السلوك. أعضاء الجماعة يبادرون الاتصال بأي عضو من الذين يعتقدون أنه يملك معلومات قيمة أو لديه اهتمام بالموقف الذي تعيشه الجماعة.
القائد يدير الصراعات التي تحصل داخل الجماعة .	إدارة الصراع	القائد يوضح للجماعة كيف يمكن لها أن تدير صراعاتها بنفسها .
القائد يحل الصراعات التي تعترض الجماعة .	حل المشاكل	القائد يوضح للجماعة النموذج الأمثل لحل المشاكل القائد يضمن بأن الأعضاء لديهم القدرة للوصول إلى المعلومات اللازمة لحل المشاكل. أعضاء الجماعة يأخذون على عاتقهم مسؤولية تحديد و حل المشاكل التي تعترضهم .
يأخذ القرار بنفسه أو باستشارة مع الأعضاء	صنع القرار	أعضاء الجماعة يصنعون القرارات بأنفسهم أعضاء الجماعة معا يضعون القرارات المناسبة
القائد مسئول إلى حد كبير عن الاتصال والتنسيق وحل المشاكل مع أشخاص من خارج الجماعة.	حدود الإدارة	القائد يعلم الأعضاء كيف يتواصلون وينسقون ويحلون مشاكلهم مع أشخاص من خارج الجماعة ويحددون معا مدخل حدود الإدارة.

  المصدر: سهيلة عباس: القيادة الابتكارية والأداء المتميز، دار وائل للنشر 2004، ص 78.       

من خلال يتضح الدور الجديد للقيادة في عصر المعرفة أو ما يطلق عليه "اقتصاد المعرفة " الذي استلزم أهداف التغيير الجوهري على دور القيادات التنظيمية حيث أصبح الدور الجيد للقيادة و الرعاية و تنمية الأصول أو ما يطلق عليه رأس مال الفكري و بصفة عامة يمكن تحديد مجموع الأدوار الجديدة التي يمكن أن تساهم بشكل مباشر في تحقيق التميز التنظيمي:

• تحديد الرؤية المستقبلية.
• ترسيخ قيم التميز.
• تدعيم السلوك المميز.
• تنمية الموارد البشرية.
• تحقيق أهداف أصحاب المصالح. 
• تأكيد المسؤولية تجاه المجتمع.

2- التميز من خلال الموارد البشرية
على مر العصور كان الهم الوحيد للباحثين والمؤرخين في مجال الإدارة هو البحث عن كيفية تعظيم الاستفادة من الموارد البشرية إذ أن الإنسان هو متخذ القرار وهو المسْؤول على التجديد والابتكار وهو وسيط التعليم في المنظمة.

إن للموارد البشرية دور فعال في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة والميزة التنافسية هي تميز المنظمة على منافستها لمركز فريد تتيح لها منتج متميز أكثر بأسلوب ناجح و برمجة أكثر.

ومن أهم الميزات التنافسية التقليدية التي تعتمد عليها المنظمات هي القدرة على تقديم منتج متميز وامتلاك تكنولوجيا متطورة والحماية السوقية غير أن دور الموارد البشرية في تعظيم تلك الميزة التنافسية أصبح أكثر أهمية من ذي قبل بالدليل على ذلك يبين الجدول التالي مساهمات العنصر البشري في تحقيق الميزة التنافسية.

الجدول مساهمات العنصر البشري في تحقيق الميزة التنافسية

الرقم	الميزة التنافسية	دور الموارد البشرية
1	تقديم منتج متميز	- دورة حياة المنتج قصيرة. - زيادة الحاجة للتجديد والابتكار. - زيادة أهمية الموارد البشرية في التجديد و الابتكار .
2	امتلاك تكنولوجيا متطورة	- التكنولوجية المتاحة أمام الجميع. - التكنولوجية الحديثة تتطلب مهارات متطورة. - العنصر البشري قادر على إستعاب التكنولوجيا الحديثة .
3	التنافس في الأسواق المفتوحة	- الأسواق أصبحت مفتوحة وبلا حدود. - المنافسة حق مشروع للجميع. - التنافس من خلال رأس المال الفكري .

المصدر: عادل زيد، الأداء التنظيمي المتميز. ص 37.


3- التميز من خلال الإدارة الاستراتيجية

الإدارة الإستراتيجية هي عملية اتخاذ القرارات التنظيمية التي تهدف إلى تدعيم القدرات التنافسية للمنظمة في المدى الطويل، كذلك يمكن النظر إليها على أنها " فن صياغة وتنفيذ وتقديم القرارات التنظيمية التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها ".

وتعرف أيضا على أنها مجموعة القرارات والأنشطة التي تتخذ في الوقت الحاضر لضمان أداء المؤسسة في المستقبل وتتضمن هذه القرارات صياغة أهداف محددة يتم إنجازها على مستويات زمنية متباينة تبدأ بالمدى القصير مرورا بالمدى المتوسط وانتهاء بالمدى البعيد.

و تمر الإدارة الإستراتيجية عبر أربعة مراحل:
أ- مرحلة التحليل الاستراتيجي: وتتضمن القيام بدراسة البيئتين الداخلية والخارجية بغرض تحديد عوامل القدوة والضعف من جهة وتحديد الفرص والتهديدات من جهة أخرى.
ب- مرحلة التخطيط الاستراتيجي: التي تتضمن القيام بأربعة أنشطة متعددة ومتسلسلة هي: صياغة رسالة المؤسسة، أهدافها، خططها الاستراتيجية، سياساتها المختلفة.
جـ- مرحلة التنفيذ: وتتضمن وضع الخطط والسياسات التي طورت في المرحلة السابقة موضوع التطبيق الفعلي من خلال البرامج التنفيذية والموازنات المالية والإجراءات التنفيذية المختلفة.
د- مرحلة الرقابة الاستراتيجية: وتتضمن تقييم أداء المؤسسة والتأكد من أن الأهداف الاستراتيجية تنفذ حسب ما خطط لها وإن الإجراءات التصحيحية يتم اتخاذها لتصحيح الأخطاء وإحكام الرقابة الفعالة على التنفيذ.

إذا فالإدارة الإستراتيجية توفر للمنظمة أسلوب مميز للتنبؤ بالمستقبل وتشكيله وذلك باستعمال الإمكانيات المتاحة بواسطة نظام محكم لاتخاذ القرارات الرشيدة المبنية على معطيات الواقع.

4- التميز من خلال اتجاه الواقع

إن المستهلك الذي يشعر بالرضا والإشباع والولاء هو الذي يجعل المنظمة تستمر في السوق كذلك المستهلك الذي يشعر بالرضا تجاه منتجات وخدمات المنظمة سوف يكون مستعدا للعودة مرة أخرى ودفع الأموال نظير الحصول على نفس المنتوج أو الخدمة مرة أخرى. إن الوسيلة الأساسية التي يمكن أن نميز منظمة عن أخرى مدى قدرة هذه المنظمة على تقديم خدمة متميزة.

الأبعاد السياسية لقياس جودة الخدمات

بالرغم من أن المنظمات تدرك أهمية التواصل بالمستهلك ألا أنها لم تستوعب الأساليب والقواعد المؤدية إلى جدول العملاء والمحافظة عليهم و تنبيه قاعدة العملاء و التي تشتمل:

• تقييم اتجاهات ومشاريع العملاء نحو المنظمة.
• المحافظة على قاعدة العملاء وتنميتها.
• لا تفقد الأمل في عودة المستهلك إليها.
• أضمن أن يصل حدة المستهلك إلى متخذ القرار.
• تبني من مفهوم الإدارة كبار العملاء.

5- التميز من خلال الاتجاه بالسوق

نتيجة ظروف التحول الاقتصادي الهادف إلى التحول من فلسفة السوق المخطط إلى فلسفة السوق المفتوح وخصخصة شركات القطاع العام من العديد من الدول تزايدت درجة الاهتمام بمفهوم التوجه إلى السوق، وقد أدت التطورات الحاصلة (المحلية والعالمية) إلى زيادة رغبة الإدارات العليا في عديد من الشركات في التعامل بشكل علمي منظم مع ظروف التغيرات البيئية الجديدة.

الخصائص الأساسية للتوجه بالسوق:

• هو جزء من الفكر الاستراتيجي للمنظمة.
• هو فلسفة الأجل الطويل.
• التركيز الأساسي للتوجه للسوق ينصب على المستهلك
• التوجه بالسوق يعطي اهتماما خاصا بالجهد الداخلي للمنظمة.
• هو عملية تنظيمية تهدف إلى خلق نظم المعلومات.
• تفاوت اهتمام الإدارات التنظيمية المختلفة بتطبيق مفهوم التوجه بالسوق.

إذا هو تحدي كبير للمنظمات كيفية تحقيق التوجه بالسوق والمحافظة عليه وذلك بالقدرة على الاستثمار والتغيرات التي تحدث بالسوق وربطها باحتياجات العملاء.

عراقيل إدارة التميز

تعاني العديد من المنظمات من مشكلات و معوقات داخلية تقلل من قدرتها على مواجهة المنافسة و الارتفاع إلى مستوى تطلعات وتوقعات العملاء ومن أبرز مظاهر تلك المشكلات مايلي:

1- ضعف التنافس بين أهداف وقيم المنظمات وبين مستويات أداء وسلوك العاملين وموضوع تناقض بين توقعات الإدارة وبين أهداف العاملين.
2- توزع المسؤوليات وتشتتها بين مسؤوليات وأفراد الإدارة وضعف نظام وآليات المحاسبة والمساءلة عن نتائج الإدارة.
3- ضعف القدرة على ملاحظة المتغيرات في الأسواق وبطء الاستجابة لتلك المتغيرات واستثمار ما ينشأ عنها من فرص أو تجنب ما تسببه من مهددات.
4- عدم وضوح أسس ومعايير إدارة التنظيم والأداء وتوجيه سلوك العاملين واختلاط الرؤية الشخصية للمديرين بالحقائق والمعلومات الفعلية.
5- اعتماد أنماط ومعايير تقليدية في تنظيم وبناء الهياكل التنظيمية على أساس المجموعات الوظيفية المتبادلة وليس على أساس العمليات المترابطة المنتجة للقيم في المنظمات.
6- الانحصار في مشكلات الحاضر والتعامل مع متطلبات الفترة القصيرة دون اعتبار كافة متطلبات الإعداد للمستقبل.
7- تعدد صور إهدار الموارد وخاصة الموارد الغير متجددة وأهمها الوقت واستنفاذ أطول في العمليات لما يقلل من فرص الوصول إلى الأسواق بتوقيت مناسب.
8- الاستخدام الشكلي والهامشي للتقنيات الجديدة وأهمها تقنية المعلومات والاتصالات والحسابات الآلية والاكتفاء بالجانب المظهري المتمثل في اقتناء تلك التقنيات دون بذل الجهد الكافي لاستيعابها وتفعيلها.
9- ضعف التوجه التسويقي وافتقار النظم والآليات الموجهة لخدمة وإرضاء العملاء ومن ثم تضاؤل القدرات التنافسية للمنظمات.
10- ضعف الوعي بالقدرات المحورية ومصادر القوة التنافسية للمنظمات، ومن ثم غياب الرؤية الإدارية الواضحة لكيفية استثمار وتفعيل تلك القدرات لتحقيق التطور على المنافسين وإدارة التميز في خدمة العملاء.

تلك المشكلات و غيرها كان لها تأثير واضح في فشل كثير من المنظمات و انهيارها كما تسببت في ضعف و ارتباك منظمات أخرى و عدم قدرتها على المنافسة و مع تزايد الضغوط الناشئة عن حركة المتغيرات في السنوات الماضية من التطورات التقنية و تحولات اقتصادية سياسية و اجتماعية غيرة أوضاع الكثير من المجتمعات و الدول بالتأثير التوجه نحو العولمة و حركة تحرير التجارة الدولية و تنامي قوة الشركة المتعددة الجنسيات وجدت الإدارة نفسها في مواجهة مواقف صعبة تتطلب مراجعة شاملة لأوضاعها بغية إعادة بناء منظمات على أسس جديدة تستهدف توفير المقومات اللازمة للتعامل مع الأوضاع المستجدة في نظام الأعمال العالمي الجديد .

النماذج العالمية لإدارة التميز

النموذج الأوربي لإدارة التميز

يعتبر هذا التميز من أي نماذج إدارة التميز الشائع استخدامها في العالم المعاصر ويقوم على قاعدة أساسية في فكر الجودة الشاملة حيث نبع من فعاليات النموذج على قاعدة أساسية في فكر الجودة الشاملة نبع من فعاليات الاتحاد الأوروبي لإدارة الجودة والذي أنشأ في 1988 و يرتبط مع الجائزة الأوروبية للجودة التي يديرها الاتحاد ذاته و تتبلور فلسفة النموذج الأوروبي في أن التميز في الأداء خدمة العملاء ، تحقق المنافع لأصحاب المصلحة من العاملين و غيرهم و المجتمع بأسره إنما يتحقق من خلال القيادة التي تقوم بصياغة وتوجيه السياسة و الإستراتيجية و الموارد البشرية و تستثمر العلاقات العمليات المختلفة للمنظمة .

ويعرف النموذج الأوروبي "التميز أنه الممارسة الباهرة بين إدارة المنظمة و تحقيق النتائج "
وثم تستطيع المنظمة الوصول إلى مرتبة " إدارة التميز " إن هي التزمت أفكار وأنماط الإدارة القائمة على الأسس التالية:
1- التركيز على النتائج المستهدفة.
2- التركيز على العملاء.
3- القيادة الفعالة والأهداف الواضحة.
4- الإدارة بمنطق العمليات المتكاملة والاعتماد على الحقائق
5- تنمية وتمكين الأفراد العاملين بالمنظمة.
6- التعلم المستمر والابتكار والتجديد.
7- تنمية علاقات الشراكة والتحالف.
8- إدراك المسؤولية الاجتماعية للمنظمة.

وتتبلور فلسفة النموذج في أن العمليات التي تتم بالمنظمة على اختلاف مجالاتها في الوسيلة التي تستثمرها لإطلاق طاقات وإمكانيات العاملين بها من أجل تحقيق النتائج والانجازات المستهدفة كما أن تطوير وتحسين العمليات في ذاتها إنما يتوقف على دربه مشاركة وفعالية العاملين أنفسهم في التطوير ويصور Dac land هذه العلاقة على النحو التالي:

النموذج الأمريكي (جائزة بالدريدج)

في 20 أوت 1987 وعهد الرئيس رونالد ريجان أقر الكونغرس الأمريكي ما يسمى "قانون مالكوم بالدريدج " بالدريج لتحسين الجودة على المستوى والذي يقضي لإنشاء الهيئة القومية لتحسين الجودة والإنتاجية عن طريق منع الفخر والاعتزاز بإنجاز تلك الشركات التي تحقق تقدمها أي المتميزة والعمل على نشر تجاربها الناجحة وأن يعلم بها الجميع كقضية نجاح حتى يمكن الاستفادة منها وفقا لبنود هذا القانون يفتح المعهد القومي للمواصفات والتكنولوجيا سنويا جائزة يطلق عليها " جائزة مالكوم بالدريدج"

تخليدا لذكرى رجل الصناعة الأمريكية مالكوم بالدريج، وفي كل عام يتم اختيار شركتين فقط من بتن مجموعات فرعية بين الأنشطة وهي الشركات الكبرى، الشركات الخدمية الكبرى، منشآت الأعمال صغيرة الحجم والتي لا يتعدى عدد عمالها 500.

مقومات التميز لدى النموذج: هي تتبع بالدرجة الأولى من فكر إدارة الجودة الشاملة و هي:
- الاهتمام بالجودة انطلاقا من رغبات العملاء.
- أهمية وحيوية القيادة كعنصر مؤثر وفعال في تحقيق تميز الأداء.
- تقدير الأهمية الكبرى للعنصر البشري الفعال وما يمثله من قدرات فكرية ومهارات تعتبر الأساس في تحريك طاقات المنظمة وتحقيق أهدافها.

- ضرورة التعلم التنظيمي والتطوير المستمر لعناصر ومستويات الأداء.
- أهمية المحاسبة السريعة لاحتياجات العملاء والتحولات في الأوضاع المحيطة بالمنظمة
- التركيز على أهمية تنظيم الجودة في مجالات النشاط المختلفة كما يحقق منع الأخطاء.
- تعميق التوجيه الاستراتيجي ووضوح رسالة المنظمة ورؤيتها المستقبلية واتخاذها أساسا في تخطيط العمليات.
- تنمية أساليب الإدارة المستندة إلى المعلومات والحقائق وتنمية نظم المعلومات ودعم اتخاذ القرار.
- أهمية العناية تنمية علاقات المنظمة مع مختلف الأطراف الخارجية المتعاملة معها وكذا مع العاملين معها والسعي لاستثمار تلك العلاقات والتحالفات فيما يحقق لها أهدافها ويجنبها عثرات ومشكلات قد يسبب فيها بعض تلك الأفراد حال تباعد المنظمة عنهم واعتزالها عن التفاعل الايجابي معهم.
- إدراك أهمية الدور الاجتماعي للمنظمة ومسؤولياتها نحو المجتمع والتي تتواجد فيه والضرورة أن تقدم له خدمات ومساهمات في حل مشكلاته بما يعبر عن تقديرها لما تلقاه يوفره لها من مساندة وفرص للنشاط والنمو.

ويمثل هذا النموذج إدارة مهمة تنفيذية بها المنظمات في أجزاء عمليات التقويم الذاتي بالإسناد إلى مجموعة من المعايير و الأدوات ونظم المقياس التي يحتويها هذا النموذج كما أنه يتميز بجودة ثلاث مجموعات من المعايير .

* تقويم نشاط منظمات الأعمال.
* المنظمات التعليمية.
* المنظمات العامة في المجال الصحي.

ويحتوي هذا النموذج على سبع معايير هي أساس تقويم المنظمات من أجل تحديد مستوى تميز الأداء يوضحها الجدول التالي ويوضح مقارنة توزيع النقاط عليها بين 1995-2000.

الجدول مقارنة نظام توزيع النقاط على معايير أساس تقويم المنظمات 1995-2000

المعايير	1995	2000
1- القيادة	09	12.5
2- تخطيط الجودة	5.5	8.5
3- التوجه بالعميل	2.5	8.5
4- نتائج الجودة و العمليات	25	4.5
5- نظام المعلومات و التحليل	7.5	8.5
6- إدارة و تطوير الموارد البشرية	14	8.5
7- إدارة العمليات	14	8.5

Daniel Borer : Raitriser laquality, 2000, p191.

خطوات منح جائزة بالدريدج 
1- تتقدم الشركة التي ترغب في الترشح ملخصا لا يزيد على 70 صفحة مدعما بوصف لنظم الجودة لها.
2- إذا تم قبول هذا الملخص تعتبر الشركة المتقدمة قد اجتازت مرحلة التصنيف المبدئية للمتقدمين.
3- عملية دقيقة للفحص والتقييم يقوم بها فريق متخصص يتشكل من الحكومة والمتخصصين المتقدمين.
4- يتم تقييم المتقدمين على أساس معايير السمعة سابقة الذكر.
5- يتم اختيار المؤسسات الرائدة.

عناصر النموذج وعلاقاتها المتبادلة

النموذج الياباني. (جائزة ديمنغ)

أنشئ هذا النموذج في 1951 من قبل(Union of Japanese scientists and engineer) من أجل ضمان التطوير المستمر للجودة ويتم توزيع هذه الجائزة في شهر نوفمبر من كل سنة و لقد سميت هذه الجائزة باسم Deming تكريما لإسهاماته الكبيرة في تطوير الجودة في اليابان وتقوم مؤسسة ديمينغ بمنح جائزة باسمه للأفراد والهيئات التي تحقق انجازات مهمة في مجال رقابة الجودة و يلاحظ أن هذه الجائزة كانت تخص فقط اليابانيين و لكن بمرور الوقت تغيرت هذه القاعدة حيث أصبح بإمكان أي شركة من دولة أخرى الحصول على هذه الجائزة و هذا ما حدث فعلا مع شركة.

أنواع الجوائز
هناك أربع جوائز وهي.
1- جائزة Deming للأفراد.
2- جائزة Deming للتطبيق.
3- جائزة الرقابة على جودة المصانع.
4- قلادة Deming.

المعايير المتخذة من قبل النموذج : 

هناك 10 معايير يتخذها هذا النموذج من أجل تحديد الأفراد المتميزة:

1- السياسات: ويشمل هذا المعيار الأمور المتصلة بشرح السياسات التي تتبعها المنظمة والعمليات المستخدمة في وضعها ومدى وجود أهداف طويلة أو قصيرة المدى وقضايا القيادة.
2- التنظيم والهيكلة: ويتعرض على المعيار للتنظيم العام للمنظمة وأسس توزيع السلطة ومدى استخدام فرق العمل، الهيكل التنظيمي وتوزيع الاختصاصات بين التقسيمات التنظيمية المختلفة وطبيعة العلاقات مع الأطراف الخارجية.
3- المعلومات: ويتناول هذا المعيار مدى استخدام المعلومات في المنظمة وطرق استقبال وتداول المعلومات من المصادر الداخلية والخارجية وطرق تنظيم المعلومات وتحديثها.
4- التحليل: يشير هذا المعيار إلى أسلوب تحليل المشكلات التي تواجه الجودة في المنظمة وأسس ترتيب المشكلات من حيث أولويات التعامل معها والخطط التي تضعها المنظمة لعلاجها ومدى الاعتماد على التقنية والمعلومات في هذا المجال.
5- تأكيد الجودة: يتعلق هذا المعيار بتفاصيل عملية تأكيد الجودة بدل من التصميم للسلعة والتفتيش أثناء الإنتاج، أنشطة المناوبة، التسهيلات المادية في مكان العمل معايير رضا العملاء والأمور المتصلة بالبيئة والمحافظة عليها.
6- التعليم والتدريب: يتعلق هذا المعيار بتوضيح أنشطة التدريب الموجهة للعاملين ذوي العلاقة بالجودة والخطط المستقبلية للتدريب والتعليم في مسائل الجودة.
7- التحكم ومراقبة الجودة: (الرقابة) يعرض هذا العنصر الأساليب المختلفة التي تتبعها المنظمة للتأكد من جودة المنتجات والخدمات المقدمة للعملاء.
8- تحسين الجودة: ويتناول هذا العنصر المعايير المستخدمة في نظام الجودة وكيفية تطبيقها وأساليب تحديثها.
9- نتائج العمليات: (تأثيرات الجودة) يعرض هذا المعيار النتائج التي تحققت للمنظمة نتيجة أعمال نظم الجودة سواء كانت ملموسة أو غير ذلك وكيف أثرت تلك النتائج على أعمال المنظمة.
10- البرنامج المستقبلي: يتناول هذا المعيار ما تقوم به المنظمة من خطط لتحسين الجودة في المستقبل مع بيان الموقف الحالي للجودة والأهداف المرجوة التي تسعى الخطط لتحقيقها ومدى الالتزام بها.

خطوات منح الجائزة
- تقوم الجهة المتقدمة للحصول على جائزة بتقديم تقرير يحتوي على المعلومات المتعلقة بالعناصر السابقة.
- تتولى لجنة الجائزة فحص التقرير.
- في حالة الموافقة على التقرير تذهب اللجنة لزيارة مواقع الشركة وإجراء فحص على الطبيعة.
- تعلن النتيجة على التلفزيون وتمنح الجائزة في احتفال كبير.



الخلاصة:
من خلال ما تعرضنا له في هذا الفصل من مفاهيم حول " إدارة التميز " والتي تمثل النقطة الأساسية في مشروع التحول تبين لنا ما يلي:

• يتحقق مستوى التميز المنشود حين تتوفر للمنظمة رؤية واضحة لما تريد تحقيقه وأهداف وغايات محددة بدقة.
• الغرض من تحقيق " إدارة التميز " هو في الأساس توفير أفضل مستوى من الخدمة والرعاية لعملاء المنظمة وتنمية علاقاتهم وارتباطاتهم.
• تعتمد " إدارة التميز " على القيادة ذات الرؤية، والموارد البشرية ذات المعرفة.
• تلتزم " إدارة التميز " مفاهيم وتوجيهات إدارة الجودة الشاملة والمنطق الأساسي الذي بنيت عليه فلسفة الجودة.
• تكرس " إدارة التميز " المرونة الحركية وسرعة استجابة المنظمة للتغيرات والتحديات.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

المصدر: بشان الضو، وبلطرش سامية، وسياري مراد، (2007)، الأداء التنظيمي المتميز عن طريق التميز في إدارة الموارد البشري دراسة ميدانية بمؤسسة سونلغاز-المسيلة، كلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية، جامعة محمد بوضياف – المسيلة.

تعديل المقال